Scordatevi di fare guadagni milionari con pochi super-successi in cima alle classifiche. Il futuro dell'intrattenimento sta nei milioni di prodotti di nicchia nascosti nei meandri dei fiumi di bit.
Di Chris Anderson (Wired, Ottobre 2004 - traduzione autorizzata dell'autore)
Nel 1988 un alpinista inglese di nome Joe Simpson scrisse un libro chiamato "Touching the Void", un racconto spettacolare di una drammatica spedizione nelle Ande peruviane. Il libro ottenne delle buone recensioni ma un successo solo modesto e fu presto dimenticato. Poi, un decennio dopo, accadde qualcosa di strano. John Krakauer scrisse "In Aria Sottile", un altro libro sul tema delle tragedie alpinistiche, che divenne una successo mondiale e d'un tratto "Touching the Void" iniziò nuovamente a vendersi con interesse.
Random House preparò rapidamente una nuova edizione per far fronte alla domanda. Le librerie iniziarono a promuoverlo in prossimità delle locandine di "In Aria Sottile" e le vendite crebbero ulteriormente. Una nuova edizione, pubblicata a gennaio, trascorse 14 settimane nella classifica dei libri più venduti del New York Times. Lo stesso mese, IFC Films rilasciò un documentario a proposito della stessa spedizione con grande successo della critica. In questi giorni "Touching the Void" vende quasi il doppio di "In Aria Sottile".
Cos'è successo? In pratica, le raccomandazioni di Amazon.com. Il software della libreria online notò dei pattern che accomunavano il comportamento degli acquirenti ed iniziò a proporre "Touching the Void" agli acquirenti di "In Aria Sottile". Gli utenti accettarono il suggerimento e concordarono al punto da scrivere delle recensioni entusiastiche. Le vendite aumentarono, le raccomandazioni supportate dagli algoritmi anche e si innestò un circolo di feedback positivo.
E' particolarmente interessante osservare che quando il libro di Krakauer venne pubblicato, il testo di Simpson era praticamente fuori stampa. Pochi anni fa, i lettori di Krakauer non sarebbero mai venuti a conoscenza del libro di Simpson - e se l'avessero fatto non sarebbero comunque stati capaci di trovarlo. Amazon ha cambiato tutto ciò. Ha creato il fenomeno "Touching the Void" combinando il suo spazio espositivo infinito con l'informazione in tempo reale circa i trend di acquisto e l'opinione dei lettori. Il risultato: una domanda crescente per un libro sconosciuto.
E non è una virtu solo delle librerie online; è un esempio di un modello economico interamente nuovo per l'industria dei media e dell'intrattenimento, e sta soltanto ora iniziando a dimostrare il suo potere. L'offerta illimitata sta rivelando verità circa i desideri degli acquirenti in servizio dopo servizio, dai DVD di Netflix ai video musicali di Yahoo! Launch alle canzoni di iTunes Music Store e Rhapsody. Gli utenti stanno scavando nei cataloghi, scorrendo interminabili elenchi di titoli, molto al di là di quanto sia disponibile nei vari Blockbuster Video, Tower Records, e Barnes & Noble. E più scoprono più ricercano: più si allontanano dal cammino tipico, più scoprono di avere dei gusti meno comuni di quanto pensassero (o fossero indotti a pensare dal marketing, dalla mancanza di alternative e da una cultura guidata dagli hits).
Un'analisi delle vendite e dei trend di questi servizi e di altri simili mostra che l'economia digitale emergente rischia di essere radicalmente diversa dall'attuale mercato di massa. Se l'industria dell'intrattenimento del ventesimo secolo era centrata sugli hits, quella del ventunesimo rischia di essere piuttosto centrata sui mancati successi.
Per troppo tempo abbiamo sofferto la tirannia del "minimo comune denominatore", sottoposti a successi costruiti in laboratorio e privi di interesse. Perché? L'economia: molte delle nostre assunzioni circa i gusti comuni sono condizionati dalla difficoltà di far incontrare domanda e offerta - sono una risposta del mercato ad una distribuzione inefficiente.
Il problema principale, se così si può dire, è che viviamo nel mondo fisico e, fino a poco fa, anche l'industria dell'intrattenimento l'ha fatto. Ma questo mondo pone due drammatiche limitazioni al nostro intrattenimento.
La prima è la necessità di trovare audience locale. Un cinema medio non mostrerà un film a meno ché non attragga almeno 1500 spettatori in due settimane (sostanzialmente il valore dell'affitto di una sala). Un negozio di dischi medio deve vendere almeno due copie di un CD all'anno per giustificarne l'offerta (sostanzialmente il valore dell'affitto dello spazio espositivo occupato). E così via per i negozi che vendono DVD, videogiochi, libri, giornali.
In ogni caso i rivenditori offriranno solo i contenuti che potranno generare una domanda sufficiente a ripagarne l'offerta. Ma potendo contare solo su una audience locale limitata - grossomodo la popolazione residente in un raggio di una quindicina di chilometri per un cinema, meno per un negozio di musica o libri e peggio (3 o 4 chilometri) per uno che affitti video. Non è sufficiente che un bel documentario abbia una audience nazionale potenziale di mezzo milione di persone; ciò che è importante e quante ne ha a nord di Rockville, nel Maryland, e tra i clienti dei supermercati di Walnut Creek in California.
C'è una grande quantità di materiale che ha una audience potenziale enorme ma che non riesce a superare questi limiti. Ad esempio "Appuntamento a Belleville", un film acclamato dalla critica e che quest'anno ha ricevuto la nomination per l'Oscar per il miglior cartone animato, è stato proiettato soltanto in sei sale in tutta la nazione. Un esempio ancora pià straorinario è la situazione paradossale di Bollywood in America. Ogni anno, l'industria del cinema indiano produce più di 800 film. Ci sono circa 1.7 milioni di indiani negli Stati Uniti. Cionostante il film in hindi di maggior successo (secondo l'Internet Movie Database) "Lagaan: Once Upon a Time in India" è stato proiettato soltanto in due sale ed è stato uno dei pochissimi in assoluto ad essere distribuito negli Stati Uniti. Sotto la tirannia dello spazio fisico, una audience troppo distribuita equivale ad una audience nulla.
L'altro limite del mondo fisico è la fisica stessa. Lo spettro delle onde radio può trasmettere solo un numero limitato di stazioni così come un cavo coassiale può trasmettere solo un numero limitato di canali televisivi. E, soprattutto, ci sono solo 24 ore al giorno di programmazione. La maledizione delle tecnologie per la trasmissione è che sono utenti dissolute di risorse limitate. Il risultato è un ulteriore esempio della necessità di aggregare grande audience in un'area geografica - un limite superiore superabile solo da una frazione del contenuto potenziale.
L'intrattenimento nel secolo scorso ha offerto una soluzione facile a questi limiti. Le hit riempiono i cinema, vuotano gli scaffali e evitano che gli spettatori cambino canale. Tutto corretto: effettivamente gli sociologi confermano che le hit sono parte della psicologia umana, l'effetto combinato del conformismo e del passaparola. Inoltre la maggior parte delle hit meritano il proprio successo: grandi canzoni, libri e film attraggono molti spettatori.
Ma molti di noi vogliono di più. I gusti di ciascuno si allontanano in qualche modo dalla massa, e più si esplorano alternative più ci si avvicina ad esse. Sfortunatamente, nei decenni recenti queste alternative sono state offuscate da prodotti di marketing gonfiati da industrie che ne necessitavano disperatamente il successo.
L'economia guidata dalle hit è frutto di un'età senza abbastanza spazio per fornire tutto a tutti: spazio insufficiente per esporre tutti i CD, i DVD e i giochi prodotti; schermo insufficienti per proiettare tutti i film disponibili; canali insufficienti per trasmettere tutti i programmi TV; stazioni insufficienti per trasmettere tutta la musica creata e troppo poche ore durante la giornata per trasmettere tutto.
E' il mondo della scarsità; ora, invece, con la distribuzione online al dettaglio stiamo entrando in un'epoca dell'abbondanza, con differenze profonde.
Per capire in che modo, prendiamo ad esempio Robbie Vann-Adibé, CEO di Ecast, un produttore di jukebox digitali contenenti più di 150'000 tracce e con alcune statistiche di utilizzo sorprendenti. Per introdurci alla problematica ci pone una domanda alla quale riceve risposte sistematicamente errate: "quanti dei 10'000 titoli più venduti in uno qualunque dei negozi online di media (Netflix, iTunes, Amazon, o qualunque altro) vengono venduti o affittati almeno una volta al mese"?
Quasi tutti rispondono 20%, e per una buona ragione: siamo stati portati a pensare in quel modo. La regola del 80-20, detta anche principio di Pareto (in onore dell'economista italiano che nel 1906 per primo ne illustrò il concetto), è ovunque attorno a noi: solo il 20% dei film prodotti saranno hits; lo stesso vale per gli show televisivi, i libri di massa - solo il 20% di tutti. Le probabilità sono addirittura peggiori per i CD per i quali secondo la "Recording Industry Association of America" meno del 10% si dimostra profittevole.
Ma la risposta esatta, secondo Vann-Adibé, è 99%: c'è domanda praticamente per tutti i primi 10'000 titoli. Lo osserva nelle statistiche dei suoi jukebox: ogni mese migliaia di utenti selezionano canzoni che nessun jukebox tradizionale ha mai distribuito.
La gente sbaglia la risposta perché è controintuitiva sotto due punti di vista. Il primo è che scordiamo che la regola del 20% nell'industria dell'intrattenimento riguarda le hit, non le vendite in assoluto. Siamo bloccati in una mentalità modellata sulle hit - pensiamo che se un prodotto non è una hit non farà abbastanza soldi per ripagarne la produzione. In altre parole, assumiamo che soltanto le hit meritino di esistere. Ma Vann-Adibé e i manager di iTunes, Amazon e Netflix, hanno scoperto che di solito anche i mancati successi producono soldi. E essendocene molti di più, complessivamente questi soldi possono costituire un mercato enorme.
Senza dover pagare spazio espositivo, senza costi di manifattura e, quasi, di distribuzione, nel caso di servizi puramente digitali come iTunes la vendita di un mancato successo è semplicemente una vendita ulteriore, con gli stessi margini delle stesse hit. Una hit e una "hit mancata" sono sullo stesso piano economico essendo entrambe semplicemente record in un database consultato su richiesta e quindi entrambe con lo stesso valore intrinseco. D'un tratto, la popolarità non ha più il monopolio della capacità di produrre profitti.
La seconda ragione per la risposta sbagliata è che l'industria ha una percezione scarsa dei gusti degli utenti. Effettivamente, noi stesi abbiamo una percezione scarsa dei nostri gusti. Assumiamo ad esempio che ci sia poca domanda per articoli che non siano distribuiti dai grandi magazzini; se le persone li volessero, infatti, sarebbero senza dubbio venduti. Il resto, l'80% che avanza, deve essere commercialmente non interessante.
Ma egualitario come potrebbe apparire, un grande magazzino in realtà è uno straordinario elitista. Un grande magazzino deve vendere almeno 100'000 copie di un CD per coprirne il costo di distribuzione e produrre un profitto sufficiente; meno dell'1% dei CD raggiungono questi volumi. Che dire quindi delle 60'000 persone che vorrebbero acquistare l'ultimo album dei "Fountains of Wayne" o dei "Crystal Method" o di qualsiasi altro gruppo meno conosciuto? Devono rivolgersi altrove. Le librerie, i megaplex, le radio e le televisioni possono essere altrettanto elitarie. Assimiliamo il mercato di massa a qualità e domanda, mentre in realtà spesso rappresenta soltanto familiarità, pubblicità efficace e gusti diffusi. Ma cosa vogliamo veramente? Lo stiamo scoprendo soltanto ora, ma chiaramente vogliamo di più.
Per avere un'idea dei nostri gusti reali, liberati dai filtri imposti dall'economia della scarsità, osserviamo Rhapsody, un servizio musicale (di RealNetworks) su abbonamento che attualmente offre più di 735'000 tracce.
Le statistiche mensili di Rhapsody mostrano una curva della domanda che segue una cosiddetta "power law" analogamente a quella di qualsiasi negozio di dischi, con molto interesse per le canzoni più note e una rapida decrescita allontanandosi dalle più popolari. Ma un fenomeno molto interessante emerge superando le 40'000 tracce più vendute cioè la quantità media di canzoni disponibili in un negozio tradizionale: oltre questo livello di vendite infatti normalmente non si vende più nulla (o perché non ci sono altri prodotti da vendere o perché la clientela locale non è interessata ad essi).
La domanda di Rhapsody invece continua: non solo ognuna delle 100'000 tracce più vendute è scaricata almeno una volta al mese, ma lo stesso vale per le prime 200'000, le prime 300'000 e le prime 400'000. Ogni traccia aggiunta da Rhapsody alla sua libreria trova audience, anche se solo poche persone al mese, da qualche parte nella nazione.
Questa è la Coda Lunga.
Si può trovare qualsiasi articolo nella Coda Lunga. Ci sono i fondi di magazzino, vecchi album ancora ricordati con orgoglio da fan di vecchia data o riscoperti da nuovi venuti. Ci sono tracce registrate dal vivo, remix, anche (gasp) cover. Ci sono migliaia di nicchie, generi dentro il genere dentro il genere: si può immaginare un intero Tower Records dedicato completamente alle band degli anni 80. Ci sono band straniere, in passato vendute a caro prezzo dagli importatori, e band oscure prodotte da label che lo sono ancora di più, molte delle quali del tutto prive della capacità di distribuzione necessaria per entrare in Tower Record.
Oh, sicuramente c'è anche molta spazzatura. Ma ce n'è molta anche nascosta tra le tracce degli album hit. Gli utenti devono navigare tra queste tracce nei loro CD ma possono più semplicemente evitarle online poiché i filtri collaborativi normalmente eviteranno di farle scoprire. A differenza dei CD, nei quali ogni traccia scadente costa sostanzialmente un quindicesimo del prezzo dell'album, online essa risiede su qualche server ignorata da un mercato che vende singole canzoni valutandole sulla base del loro apprezzamento.
Ciò che è realmente sorprendente della Coda Lunga è la sua dimensione impressionante: combinando sufficienti "non hit" nella Coda Lunga si otterrà un mercato superiore a quello delle hit stesse. Prendiamo ad esempio i libri: un negozio Barnes & Noble medio contiene circa 130'000 titoli. Consideriamo le implicazioni: se le statistiche di Amazon sono significative, il mercato per titoli che non sono nemmeno venduti da un negozio medio è più grande di quello dei titoli che invece lo sono! In altre parole, il mercato dei libri potenziale diviene due volte più grande di quello che crediamo, se solo riusciamo a superare i limiti imposti dall'economia della scarsità. Come dice Kevin Laws, venture capitalist e consulente musicale, "la maggior ricchezza è nelle vendite minori".
Lo stesso vale in qualche misura per tutti gli aspetti dell'industria dell'intrattenimento. Basta comparare i business online e offline: il medio Blockbuster contiene meno di 3'000 DVD mentre un quinto dei quelli affittati da Netflix è al di fuori di questi titoli. Rhapsody distribuisce mensilmente più tracce al di fuori delle prime 10'000 di quanto non faccia con esse. In ogni caso, il mercato potenziale al di fuori degli articoli distribuibili tradizionalmente è enorme e in continua crescita.
Pensandoci, i maggiori successi nell'Internet sono stati raggiunti aggregando la Coda Lunga in qualche modo. Google, ad esempio, fa i guadagni maggiori grazie a piccole pubblicità (la coda lunga della pubblicità), e eBay è per lo più "coda" a sua volta - prodotti di nicchia e unici. Superando le limitazioni geografiche e di scala, analogamente ad Amazon e Rhapsody, Google e eBay hanno scoperto nuovi mercati e espanso quelli esistenti.
E' il potere della Coda Lunga. E chi è all'avanguardia in essa sta dimostrando tre lezioni importanti. Chiamiamole le nuove regole dell'economia dell'intrattenimento.
Regola 1: rendere disponibile qualsiasi cosa
Se vi piacciono i documentari, Blockbuster non fa per voi. Così come qualsiasi altro negozio di video - ci sono troppi documentari e vendono troppo poco per giustificare la distribuzione di più di una decina di titoli in un negozio tradizionale. Invece, vorrete abbonarvi a Netflix che offre più di mille titoli - perché può. E questa abbondanza sta portando ad un boom al business dei documentari: l'anno scorso, Netflix ha rappresentato la metà di tutte le entrate negli US di "Capturing the Friedmans", un documentario a proposito di una famiglia distrutta dalle accuse di pedofilia.
Reed Hastings, il CEO di Netflix, un vero appassionato di documentari, ha suggerito questo titolo sorprendente alla PBS che aveva prodotto "Daughter From Danang" (un documentario sui figli di soldati americani e donne vietnamiti). Nel 2002, il film aveva ricevuto una nomination all'Oscar ed era stato nominato il miglior documentario al Sundance, ma PBS non aveva alcun progetto di distribuirlo in DVD. Hastings si offrì di occuparsi della manifattura e della distribuzione se PBS l'avesse reso disponibile su Netflix in esclusiva. Ora "Daughter of Danang" è costantemente tra i primi 15 titoli nella classifica dei documentari di Netflix, che corrisponde ad un mercato di decine di migliaia di affitti di documentari che altrimenti non sarebbe esistito.
E ci sono tantissimi altri generi e sottogeneri altrettanto attraenti e ignorati dai canali tradizionali di distribuzione dei DVD: film stranieri, anime, film indipendenti, vecchie sitcom. Questi mercati sottoserviti costituiscono una gran parte del mercato di Netflix. La sola Bollywood rappresenta circa 100'000 affitti al mese. E la disponibilità di materiale poco diffuso porta nuovi clienti a Netflix - e qualsiasi cosa riduca il costo di acquisizione dei clienti è visto come oro per un business che si basa sulle sottoscrizioni. Da ciò la prima regola di Netflix: abbracciare le nicchie.
Netflix ha fatto un buon business di ciò che sarebbe perdente in cinema e negozi tradizionali perché può aggregare una adience dispersa. Non conta se le migliaia di persone che affittano ogni mese Dr Who sono in una città o distribuiti, uno per città, in tutta la nazione - le economie sono le stesse. Sostanzialmente ha rotto la tirannia dello spazio fisico. Ciò che conta non è dove sono i clienti o quanti di essi stiano cercando un certo titolo, ma solo che alcuni di essi esistano da qualche parte.
Come risultato, praticamente qualsiasi cosa che possa essere offerta troverà un acquirente. E' l'opposto della mentalità tipica dell'industria dell'intrattenimento. Oggi, la decisione su quando e se rilasciare un vecchio film in DVD è basata sulle stime della domanda, la disponibilità di contenuti extra e sulle opportunità di marketing date da anniversari, prezzi e finestre generazionali (Disney rilascia una nuova edizione dei propri classici ogni 10 anni per sfruttare una nuova generazione di bambini). E' un limite elevato ed è per questo che solo una piccola parte dei film viene rilasciata effettivamente in DVD.
Il modello può aver senso per i veri classici, ma è inadeguato per tutti gli altri. L'approccio della Coda Lunga, in contrasto, è semplicemente quello di masterizzare senza extra e marketing la maggior parte dei contenuti possibili. Chiamarlo "serie oro" e venderlo a metà prezzo. Lo stesso per i film indipendenti: quest'anno, circa 6'000 film sono stati sottoposti al Sundance Film Festival. Di questi, 255 sono stati accettati e solo una ventina sono stati scelti per la distribuzione successiva. Perché non rilasciarli tutti e 255 su DVD ogni anno come parte di una serie dedicata al Festival? In una economia della Coda Lunga, è più costoso valutare che rilasciare: just do it!
Lo stesso vale per l'industria della musica che dovrebbe distribuire il più velocemente possibile tutti i titoli di tutti i cataloghi per cui ha i diritti - automaticamente, senza pensarci e su scala industriale. (E' uno dei rari momenti nei quali il mondo richiede più avvocati - non meno) E lo stesso vale per i videogiochi: retro games, inclusi i simulatori di vecchie console che possono essere utilizzati sui moderni PC, sono un fenomeno crescente guidato dalla nostalgia della prima generazione del "joystick". I publisher di videogiochi potrebbero ridistribuire tutti i titoli come download a 99-centesimi tre anni dopo la prima edizione - senza supporto, garanzie o packaging.
Tutto ciò si applica, naturalmente, anche ai libri. Si sta già assistendo ad uno sfumarsi del limite tra in e fuori stampa. Amazon e altre reti di venditori di libri usati hanno reso praticamente equivalente la ricerca di un libro di seconda mano e quella di uno nuovo. Separando la vendita dalla geografia, queste reti creano un mercato liquido a basso volume con un incremento straordinario del proprio business e complessivamente della domanda di libri usati. Combinando questo con i costi in diminuzione per le tecnologie per il print-on-demand diventa possibile che ogni libro sia sempre disponibile per la vendita. Effettivamente, è ragionevole aspettarsi che i nostri bambini crescano in un mondo in cui il "fuori stampa" non avrà più significato.
Regola 2: dimezzare il prezzo. Poi ridurlo.
Grazie al successo dell'iTunes di Apple c'è un prezzo standard per le tracce da scaricare: 99 centesimi. Ma è il prezzo corretto?
Secondo le label si tratta di un prezzo troppo basso: sebbene 99 centesimi per traccia sia grossomodo lo stesso prezzo di un CD, la maggior parte dei clienti acquista soltanto una o due tracce per ogni album online anziché acquistare l'intero CD. In effetti, la musica online ha visto un ritorno del business guidato dai singoli come negli anni 50. Perciò, dal punto di vista delle label i clienti dovrebbero pagare di più per il privilegio di acquistare "a la carte" così da compensare la perdita di volumi.
Secondo i clienti, d'altro canto, 99 centesimi è troppo. Tanto per iniziare è più di Kazaa. Ma lasciando da parte la pirateria, 99 centesimi viola il nostro senso innato di giustizia economica: se, chiaramente, ad una label costa meno fornire una traccia online, senza packaging, produzione, distribuzione o spazio espositivo da occupare, perché non dovrebbe ridursi il costo proporzionalmente?
Sorprendentemente c'è stata poca analisi economica su quale dovrebbe essere il prezzo corretto per la musica online. La ragione principale è che il prezzo oggi non è fissato dal mercato ma dal cartello delle label. I produttori stabiliscono un prezzo all'ingrosso di circa 65 centesimi per traccia, lasciando poco spazio alla sperimentazione dei dettaglianti.
Il prezzo all'ingrosso è scelto per essere equivalente a quello dei CD così da evitare il temuto conflitto di canale. Le label infatti temono che se il prezzo della musica online si abbassasse i loro venditori di CD (tuttora la maggior parte del business) si rivolterebbero, o peggio, fallirebbero ancor più rapidamente di quanto non stiano già facendo. In entrambi i casi, sarebbe un duro colpo allo status quo che terrorizza un'industria già in difficoltà. Non stupisce perciò che il calcolo dei prezzi avvenga con più attenzione agli impatti nella loro attività tradizionale che non alle possibilità di espansione nel nuovo mercato online.
E se le label smettessero di comportarsi in modo difensivo? Un approccio coraggioso consisterebbe nel valutare quanto costa effettivamente mettere una canzone su un server iTunes e aggiustare il prezzo in misura corrispondete. I risultati sono sorprendenti.
Togliamo i costi superflui del canale retail - manifattura dei CD, distribuzione, altri costi legati al canale. Rimangono i costi per la ricerca e la produzione e il marketing della musica. Lasciamoli inalterati per assicurarci che le label e i creativi continuino a guadagnare come oggi. Per un album popolare, che vende 300'000 copie, i costi per la creatività sono circa 7.50 USD per disco ovvero circa 60 centesimi per traccia. Aggiungendo il costo effettivo per distribuire la musica online, ovvero per lo più il costo per il setup e la manutenzione dei servizi (mentre storage e bandwith sono trascurabili), si ottiene un costo di circa 79 centesimi a traccia (ovvero un sovrapprezzo attuale di circa il 25% - il risparmio permesso dalla distribuzione digitale online).
Lasciando da parte per un momento il conflitto di canale, se il costo incrementale per rendere disponibile online dei contenuti che erano stati prodotti originariamente per la distribuzione fisica è basso, il prezzo online dovrebbe esserlo corrispondentemente. Il prezzo deve essere in relazione ai costi digitali, non fisici.
Ma tutte queste buone notizie per i clienti non devono danneggiare l'industria. Abbassando i prezzi, le persone tendono ad acquistare di più. L'anno scorso, ad esempio, Rhapsody ha svolto un esperimento di domanda elastica che suggerisce che gli acquisti potrebbero essere molto maggiori. Per un breve periodo il servizio ha offerto tracce a 99 centesimi, 79 centesimi e 49 centesimi. Sebbene le tracce a 49 centesimi costassero solo metà rispetto a quelle da 99, Rhapsody ne ha venduto tre volte di più.
Dato che le label continuano a chiedere 65 centesimi per traccia - e Rhapsody paga altri 8 centesimi per traccia ai proprietari dei diritti - Rhapsody ha perso soldi con l'esperimento (ma, come dice la vecchia barzelletta, ha recuperato con i volumi). Ma la maggior parte del volume della Coda Lunga è costituita da materiale vecchio che ha già restituito i soldi per gli investimenti iniziali (o è stato abbandonato per non esserci riuscito): la musica prodotta da gruppi con piccoli investimenti iniziali o le registrazioni live, i remix e altro materiale a basso costo.
Questi "non hit" costano meno delle hit quindi perché non venderli online per meno? Se i prezzi diminuissero allontanandosi lungo la Coda, sarebbero dettati dalla popolarità (e quindi dal mercato). Basterebbe che le label abbassassero il costo all'ingrosso per la (maggior) parte dei loro cataloghi che non è distribuita; anche un pricing a due - tre livelli potrebbe portare a risultati sorprendenti. E dato che la maggior parte di quei contenuti non sarebbe comunque disponibile nei negozi, il rischio di conflitti di canale diminuirebbe sostanzialmente. La lezione è: spingere i clienti lungo la Coda, con prezzi decrescenti.
Fino a dove dovrebbero spingersi le label? La risposta si ottiene esaminando la psicologia del cliente tipico. La scelta dei clienti non è quante canzoni comprare da iTunes o Rhapsody, ma quante comprare piuttosto che scaricare gratuitamente da Kazaa e altre reti peer-to-peer. Intuitivamente, i clienti sanno che la musica gratuita non lo è realmente: a parte i rischi legali, costruire una collezione in quel modo è un processo che costa tempo. La qualità varia e circa il 30% delle tracce presenta qualche forma di difetto. Come Steve Jobs ha detto alla presentazione dell'iTunes Music Store, scaricando da Kazaa si possono risparmiare un po' di soldi ma si sta lavorando "al di sotto del reddito minimo". E ciò che vale per la musica vale ancor più per i film e i giochi, dove la qualità dei contenuti piratati può essere pessima, c'è il rischio di virus e i tempi di download possono essere lunghissimi.
Perciò gratis ha un costo: il valore psicologico della convenienza. Il momento del "non ne vale la pena" in cui il portafoglio si apre. Il valore esatto non è calcolabile dipendendo dal conto corrente dello studente medio di college moltiplicato per il suo tempo libero medio disponibile. Ma supponendo che per la musica, ad esempio, sia circa 20 centesimi a traccia, esso rappresenta il limite che separa la Coda Lunga dall'underground. Entrambi i mondi continueranno ad esistere in parallelo, ma è cruciale per i supporter della Coda Lunga sfruttare le opportunità tra i 20 centesimi e i 99 centesimi per massimizzare i propri guadagni. Offrendo dei prezzi giusti, facilità di utilizzo e qualità consistente, si può competere anche con il gratis.
Forse il modo migliore per farlo è smetterla completamente di far pagare le singole tracce. Danny Sten, proprietario di eMusic, pensa che il futuro del business sia allontanarsi completamente dal modello della proprietà individuale. Con collegamenti broadband ubiqui, sia wired che wireless, sempre più clienti potranno rivolgersi ai servizi di jukebox che rendono disponibili on-demand ogni traccia mai prodotta. Alcune di queste tracce saranno gratuite e supportate dalla pubblicità come avviene per le radio; altre, come eMusic e Rhapsody, saranno servizi ad abbonamento. Oggi, l'economia della musica digitale è dominata dall'iPod con la sua nozione di libreria di tracce personali a pagamento. Ma con la crescita delle reti i vantaggi comparativi della musica illimitata, finanziata da pubblicità o da abbonamenti, possono spostare il mercato in quella direzione. E piantare un altro chiodo nella bara del modello tradizionale della musica al dettaglio.
Regola 3: aiutare a trovare.
Nel 1997, un imprenditore di nome Michael Robertson diede inizio un classico business di tipo Coda Lunga. Chiamato MP3.com, lasciava che chiunque caricasse file musicali che chiunque poteva successivamente scaricare. L'idea era che il servizio avrebbe bypassato le label permettendo agli artisti di collegarsi direttamente agli ascoltatori. MP3.com avrebbe fatto i suoi soldi dalle fees pagate dalle band per promuovere la propria musica sul sito. La tirannia delle label sarebbe stata sconfitta e migliaia di fiori sarebbero stati sparati.
Lasciando da parte il fatto che molti utilizzarono il servizio illegalmente caricando e condividendo contenuti commerciali, portando le label a denunciare MP3.com, il modello fallì anche nel suo intento originale. Le band minori generalmente non trovarono nuova audience e la musica indipendente non ne uscì trasformata. MP3.com ottenne una reputazione per ciò che era realmente: una massa indifferenziata di musica per lo più scadente e che meritava di restare nell'oscurità.
Il problema con MP3.com era che era solo Coda Lunga. Non aveva alcun accordo con le label per offrire musica mainstream o più popolare, perciò non c'era alcun punto d'entrata familiare per i clienti, nessuna quantità da cui partire per un'esplorazione successiva.
Offrire solo hit non è meglio. Basta pensare alle difficoltà dei servizi di video-on-demand delle cable companies. O pensare a Movielink, lo scadente servizio di download offerto dagli studios. A causa degli alti costi e della paranoia dei fornitori di contenuti, i titoli disponibili sono troppo limitati: nella maggior parte dei casi solo alcune centinaia di film recenti. Non c'è abbastanza scelta per cambiare il comportamento dei clienti, per diventare una vera forza nell'economia dell'intrattenimento.
Invece, il successo di Netflix, Amazon e altri servizi commerciali, mostra che sono necessari entrambi gli estremi della Coda. Le loro enormi librerie di prodotti "non hit" le caratterizzano, ma le "hit" sono il mezzo principale per attirare i clienti inizialmente e dal quale partire per esplorare successivamente la Coda Lunga dei loro gusti e delle loro preferenze peculiari.
Per esempio, la pagina principale di Rhapsody mostra comprensibilmente Britney Spears. In prossimità dell'indicazione del suo lavoro c'è però un rettangolo dedicato a "artisti simili". Tra essi c'è Pink. Cliccando su di essa tra i suoi "artisti simili" si trovano i "No Doubt" che hanno come "influencers" i "Selecter", una band ska degli anni 80 proveniente da Covernty (UK). In tre click Rhapsody potrebbe portare un fan di Britney Spears ad un album che potrebbe essere difficile reperire in un negozio tradizionale.
Rhapsody raggiunge questo risultato con una combinazione di editori umani e guide specialistiche. Ma Netflix, dove il 60% degli affitti si basa su raccomandazioni, e Amazon, si basano sul filtraggio collaborativo che usa i pattern di browsing e gli acquisti passati degli utenti per guidare quelli che seguono. In ognuno lo scopo è lo stesso: usare le raccomandazioni per guidare la domanda lungo la Coda Luga.
E' la differenza tra push e pull, tra broadcast e gusto personale. Il business della Coda Lunga può trattare i clienti come individui, offrendo personalizzazione di massa come alternativa al mercato di massa.
I vantaggi sono distribuiti in tanti modi. Per l'industria dell'intrattenimento stessa, le raccomandazioni sono una forma di marketing estremamente efficiente permettendo ai film minori e meno importanti di trovare una audience. Per i clienti, il miglior tasso di riduzione del rumore che deriva dal seguire un buon suggerimento incoraggia l'esplorazione e può rigenerare la passione per la musica e i film, potenzialmente creando un mercato dell'intrattenimento molto più grande (il cliente medio di Netflix afitta sette DVD al mese, tre volte di più rispetto ai negozi tradizionali). E il beneficio culturale di tutto ciò è una diversità molto maggiore, rovesciando gli effetti di un secolo di scarsità di distribuzione e terminando la tirannia delle hit.
E' il potere della Coda Lunga. E il suo tempo è giunto.